耗巨資引進并成功實施裝飾ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應(yīng)用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結(jié)束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業(yè)易患的毛病是誤把起點當(dāng)終點。

結(jié)果，一年半截之后，一些ERP實施之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時，面對已經(jīng)改變了新的業(yè)務(wù)要求、以及出現(xiàn)的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是，企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于ERP系統(tǒng)的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。

其實，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點上，完全可以利用并挖掘ERP系統(tǒng)，進一步提高企業(yè)的核心競爭力。

堅持細節(jié)與企業(yè)自身的管理水平?jīng)Q定ERP在企業(yè)中的真正地位和價值

雖然ERP是個復(fù)雜的集成信息管理系統(tǒng)，它的長期成功，卻完全取決于企業(yè)能否堅持做那些簡單但極為重要的事情，比如說，確保數(shù)據(jù)的準確性，系統(tǒng)參數(shù)的正確維護，等等。同時，一定不要忘記：先進的管理理念是ERP的靈魂。數(shù)據(jù)處理的那句古老名言“垃圾進，垃圾出”實際上更有管理思想上的啟示：不反映企業(yè)實際經(jīng)營運作的數(shù)據(jù)與流程，不管其準確性有多高，實時性有多好，流程效率有多高，從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來說，都是浪費企業(yè)資源的垃圾。因此，應(yīng)用ERP而忘卻管理，無異于一葉障目，不見森林。下面的三個案例希望能夠拋磚引玉。

如果此情形發(fā)生在其他商家，可能我也認為也稀松平常。可是，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)男畔⒒某潭龋覀兙筒浑y猜想，沃爾瑪對數(shù)據(jù)準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事，誰敢邊盤點邊營業(yè)?要知道，無人能準確預(yù)測購物者在盤點期間將要消費什么、以及消費多少。再對照一下，大多數(shù)工廠的盤點，所有生產(chǎn)線完全停止生產(chǎn)，倉庫完全停止出貨，收貨和發(fā)料；整個ERP系統(tǒng)也實際上停止了任何數(shù)據(jù)操作。可是結(jié)果呢?

2、產(chǎn)出率(Yield)的調(diào)整VS救火與防火

近來，企業(yè)A接連發(fā)生由于采購件物料A短缺而無法按時交貨的情況，四、五個銷售定單因此無法按時交貨。此事驚動了銷售經(jīng)理。他要求工廠必須在一周內(nèi)將拖期的定單完成。物料經(jīng)理馬上召開會議，討論對策。是物料A沒有及時采購，還是采購定單的數(shù)量不正確?初步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采購員的確及時采購了正確數(shù)量的物料A；而且，該批物料也檢驗合格。如果哪里不出現(xiàn)問題的話，照理說不應(yīng)該出現(xiàn)短缺的情況。那么，問題出在哪個環(huán)節(jié)呢?

面對銷售的巨大壓力，物料A的采購員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因為企業(yè)A對物料A的需求很大，供應(yīng)商No.1為企業(yè)A設(shè)有安全庫存。不過，在正常情況下，總是安排海運。而雖然物料經(jīng)理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因為，物料A價格高，又很重。要在滿足銷售經(jīng)理的要求，必須叫海外供應(yīng)商No.1緊急空運物料A。如果不能準確計算出需要緊急空運的數(shù)量，那么，緊急空運的數(shù)量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內(nèi)趕完那五個拖期定單；緊急空運的數(shù)量太多的話，成本又太高。更為重要的是，在問題徹底解決之前，怎樣管理物料A的采購

這時候，生產(chǎn)部熱處理車間主管來了。他帶來了物料經(jīng)理想要的信息：由于此批采購件物料A突然出現(xiàn)材質(zhì)異常，其熱處理產(chǎn)出率急劇下降。造成裝配時物料A的短缺。他還發(fā)現(xiàn)，熱處理不同，物料A的產(chǎn)出率也不同(不同的產(chǎn)品要求對物料A進行不同的熱處理)；并拿出了QA部剛剛統(tǒng)計出的物料A在目前那五個拖期定單中三個產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率。

根據(jù)上述情況，物料經(jīng)理馬上決定：第一，根據(jù)QA部剛剛統(tǒng)計出的物料A在三個產(chǎn)品的不同的產(chǎn)出率，物料A的采購員迅速計算出完成那五個拖期定單所需要的數(shù)量，馬上通知供應(yīng)商No.1安排緊急空運。第二，物料A的采購員協(xié)作調(diào)整那三個產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率。只有等到真正查明物料A材質(zhì)異常的原因，并徹底解決此問題之后，才準將產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率調(diào)回到正常的水平。

趕完了那五個拖期定單之后，企業(yè)A發(fā)現(xiàn)了那批物料A突然出現(xiàn)材質(zhì)異常的真正原因。原來，由于供應(yīng)商No.1的供應(yīng)商的工藝裝備因事故而出現(xiàn)問題，供應(yīng)商No.1被迫臨時從另外一家供應(yīng)商采購物料A的原材料。而修復(fù)該工藝裝備，據(jù)供應(yīng)商No.1說，至少需要一個月的時間。于是，企業(yè)A的物料經(jīng)理email給供應(yīng)商No.1，要求供應(yīng)商No.1盡快恢復(fù)采購物料A原來的原材料。并且保證如果今后發(fā)生類似問題，供應(yīng)商No.1必須及時通知企業(yè)A。否則，供應(yīng)商No.1將承擔(dān)企業(yè)A因此而遭受的所有損失。一個半月后，供應(yīng)商No.1恢復(fù)了采購物料A原來的原材料。物料A材質(zhì)異常的問題因此徹底解決。產(chǎn)品BOM中物料A的產(chǎn)出率也調(diào)回到了正常的水平。就這樣，物料A短缺的問題得到了圓滿解決。

3、ERP中的生產(chǎn)計劃與采購管理

A君跳槽到一家企業(yè)，接手管理物料部。上班沒幾天，就發(fā)現(xiàn)情況比想象的還要糟糕：生產(chǎn)定單經(jīng)常不能按計劃完成，企業(yè)經(jīng)常被迫給貨代支付不菲的加班費；要不，被迫給客戶支付延期出貨的罰金；緊急空運物料趕貨的情況也并不鮮見。而且，物料部內(nèi)部就相互猜疑。計劃指責(zé)采購經(jīng)常無法按時交貨；倉庫也對采購頗有微詞：采購物料太多，對庫存造成壓力。采購卻抱怨吃力不討好：供應(yīng)商不守信用，經(jīng)常推遲交期；銷售定單頻繁變動，還經(jīng)常不給足夠的提前期，所以只有憑經(jīng)驗采購一些物料。不過，整個物料部的工作態(tài)度卻是一大亮點。人人都勤勤肯肯，經(jīng)常加班加點。

既來之，則安之。A君決定著手逐步解決這些問題。通過與生產(chǎn)、計劃、采購、倉庫、船務(wù)、QA，銷售以及供應(yīng)商的進一步交談，收集到以下信息：

a.生產(chǎn)排程經(jīng)常因缺料而無法繼續(xù)執(zhí)行。

b.有些供應(yīng)商之所以及時交貨率不高，是因為沒有足夠的時間準備其原料；或者質(zhì)量不穩(wěn)定，比如說，急需的物料好容易催到工廠，卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

c.船務(wù)不能及時將物料進口到工廠。

d.庫存數(shù)據(jù)不準確也是缺料的一大原因。

e.采購的提前期不準，計劃經(jīng)常無法保證確認了的銷售定單的交期。

有了這些信息，A君找來他的四位主管(PMC，采購，倉庫和船務(wù))，準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張，靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定:

生產(chǎn)排程必須可行(feasible)。從今以后，生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)定單。

船務(wù)出貨的截止時間必須遵守，過期不侯!

計劃排產(chǎn)時，每個生產(chǎn)定單的數(shù)量最大不得超過生產(chǎn)線一天一個班的產(chǎn)能。原則是小批量，多批次。此外，將生產(chǎn)定單分為兩類：利用現(xiàn)有庫存就能夠生產(chǎn)的；必須等待在定物料(on order items)才能夠生產(chǎn)的。優(yōu)先安排前者，及時調(diào)整后者。

建立銷售定單優(yōu)先等級制度。在“先下單，先服務(wù)”的基礎(chǔ)上，優(yōu)先安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調(diào)整生產(chǎn)排程。

倉庫一次性將一個生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領(lǐng)料員，并及時完成ERP中的相應(yīng)的庫存轉(zhuǎn)換(inventory transactions)。如果生產(chǎn)線補料，必須嚴格按補料流程處理，以便ERP系統(tǒng)能夠忠實反映任何產(chǎn)出率的異常變化。

計劃對生產(chǎn)定單的缺料負責(zé)，采購對采購定單及時交貨負責(zé)；船務(wù)對進口物料的進廠日期負責(zé)。

在任何情況下，禁止任何繞過ERP的采購、計劃行為。

這回卻是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會，繼續(xù)平靜但堅定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后必須不折不扣地執(zhí)行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少，盡管A君花了兩、三個小時作詳細解釋。不過，他們還是下去為新規(guī)則的實施做準備。不管怎樣，老板總是老板。

三周后，關(guān)鍵的新規(guī)則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往下降了近12%，生產(chǎn)卻不再叫缺料，貨代的車隊也第一次按時離開了工廠。但是，更為重要的是，實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%，只比以往下降0.5%.新規(guī)則實施了三周后，計劃員和采購員自己都發(fā)現(xiàn)：由于不再每天忙著催料，本周的生產(chǎn)排程也比以前穩(wěn)定得多，幾乎不用再做任何調(diào)整，因此，有時間從容及時處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產(chǎn)排程或下一周的生產(chǎn)所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。

A君雖然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的庫存為代價的(對于以前經(jīng)常因供應(yīng)商的原因而缺料的物料，他默許他的采購員們稍微多買些)。而且，那些經(jīng)常出問題供應(yīng)商在這一期間也倍加小心，真正的供應(yīng)問題并沒有解決。現(xiàn)在，系統(tǒng)地解決問題的時機到了。于是，A君和他的團隊又進行了以下的流程改進：

1)完善MPS與預(yù)測機制

根據(jù)客戶對預(yù)測的承諾以及其預(yù)測的準確率，建立預(yù)測分級管理制度(主要由PMC主管負責(zé))密切關(guān)注預(yù)測與實際之間的差異，及時將這種偏差反饋給相關(guān)供應(yīng)商(由PMC與采購共同負責(zé))以供應(yīng)商及時送貨率、送貨頻率等為主要反饋指標，加強與供應(yīng)商的合作，確保企業(yè)的預(yù)測真正成為供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的重要輸入。

2)建立缺料風(fēng)險等級管理與預(yù)警管理機制

重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分類。對供應(yīng)商及時送貨率，質(zhì)量穩(wěn)定性等進行分析，結(jié)合物料公用性分析，建立物料缺料風(fēng)險等級管理制度。根據(jù)物料的歷史需求，現(xiàn)有需求(在訂量)以及未來需求(forecast)，計算出平均的時間單位需求量，如比，每周平均需求量。分析該物料的現(xiàn)有庫存，　在訂量，建立物料缺料的預(yù)警管理機制。

3)定期維護ERP中的計劃、采購參數(shù)

根據(jù)物料的風(fēng)險等級，生產(chǎn)、采購、質(zhì)量等資料，定期維護ERP中的提前期，定單修訂參數(shù)(Order Modifiers)、定貨策略(Order Policy Code)等計劃采購參數(shù)。確保ERP能夠正確反映企業(yè)實際的經(jīng)營動作。

4)建立庫存目標分級控制指標體系

通過分析庫存成本結(jié)構(gòu)，將庫存控制目標，　逐層分解到主要的成本分擔(dān)體(Cost Contributors)上，如某一類產(chǎn)品，某一類原材料，直到某一常用原材料。這樣，總的庫存控制目標就分解到了每個計劃員、采購員的身上。人人都有具體的控制目標與對象。

5)努力壓縮提前期

通過將壓縮提前期與供應(yīng)商等級評估等供應(yīng)商績效評估掛鉤，提高供應(yīng)商的積極性，從而進一步降低企業(yè)的庫存風(fēng)險，提高對市場的能快速的能力。

經(jīng)過一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低庫存的同時，提高了企業(yè)成品及時出貨率，銷售定單完成率。也為進一步的流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)是ERP系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略資源的核心工具

盡可能的將操作性流程如定單輸入等自動化，將人力資源從中解放出來充分利用ERP系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)資料，進行適當(dāng)?shù)拇伍_發(fā)，建立支持決策系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，確保信息流及時能夠及時準確地反映物流(企業(yè)的實際運作)下面是一個BPA與BPI的案例。

小蔡在某集團公司的分配中心工作不到一年，就徹底提高了那里的工作績效。銷售代表們喜歡他，因為經(jīng)他下達給工廠的定單幾乎總能按時出貨；求他出手的定單似乎總能滿足。工廠也喜歡他，因為他的銷售定單相對穩(wěn)定；而且，一旦銷售定單發(fā)生變化，他總能第一時間通知工廠。如果工廠由于某種原因不能及時出貨，他也總能第一時間通知銷售代表，他的魔力在哪里呢?

答案很簡單，小蔡的銷售支持決策系統(tǒng)。該銷售支持決策系統(tǒng)有以下流程組成：

1)完全自動化的銷售輸入流程。

2)智能化的支持決策流程。

該系統(tǒng)能夠根據(jù)某一產(chǎn)品的歷史銷售記錄與預(yù)測，判斷該產(chǎn)品處于哪個生產(chǎn)周期。根據(jù)該產(chǎn)品的需求波動記錄，判斷其需求穩(wěn)定性。根據(jù)不同最終客戶對該產(chǎn)品的需求，判斷不同客戶的需求方式(Demand Pattern)。在此基礎(chǔ)上，該銷售支持決策系統(tǒng)就能夠評估某客戶對該產(chǎn)品需求的真實度。因此，該系統(tǒng)能夠看破大部分虛假需求，及時將那些虛假需求攔截在工廠之外，避免了供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)。3.銷售定單變化自動偵測與解決方案流程。

一旦ERP系統(tǒng)中的銷售定單發(fā)生變化，該系統(tǒng)就能夠自動偵測到。并自動提出銷售定單交期提前、延后，定單數(shù)量的增加、減少，甚至是取消的解決方案。

3)工廠關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工位的能力負載定量分析流程。

給工廠下新的銷售定單，分配中心以前只能夠做到每周最多三次。對于每天頻繁變化的銷售定單，分配中心也只能夠做到一周分兩次將銷售定單變化情況EDI給工廠。有了這個銷售支持決策系統(tǒng)，分配中心能夠首先對銷售信息進行過濾，減少供應(yīng)鏈上的錯誤信息的干擾，然后將真實可靠的銷售信息和相應(yīng)的解決方案每天第一時間傳遞到工廠(一周五次)。而且，在同工廠計劃部協(xié)商處理緊急插單，定單提前等問題時，有工廠關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工位的能力負載定量分析數(shù)據(jù)做依據(jù)，面對工廠計劃部說不時，就不會“有理無據(jù)”。在銷售代表常常感嘆“計劃不如變化快“的今天，及時處理、快速反應(yīng)的重要性不言而喻。