來源：家電圈   作者：華辛

當(dāng)前，一線家電市場走勢趨弱、整體低迷，這是不爭的事實，也沒有人會懷疑。但是，透過美的、格力、海爾等企業(yè)的2019年半年報業(yè)績，卻又讓不少家電廠商意識到，在下跌的市場上，一些企業(yè)同行卻仍然能夠收獲增長，而且收獲的成績很豐碩。

一邊，是家電企業(yè)的營收規(guī)模增長都開始降速，包括美的、格力、海爾都已經(jīng)回落到個位數(shù)。此前幾年間，企業(yè)一直都是保持著2位數(shù)以上增長；這說明，規(guī)模化增長，已經(jīng)與眾多家電企業(yè)無緣。如果還想繼續(xù)規(guī)模化取勝，即便是小米、華為等新軍，也將遭遇“滑鐵盧”。

一邊，是家電企業(yè)的利潤增長開始領(lǐng)先規(guī)模增長，領(lǐng)先的優(yōu)勢被進(jìn)一步拉大。其中美的集團的凈利潤增長高于營收增長10個百分點，雖然格力的凈利潤增長只高于規(guī)模增長1個百分點，但格力在高凈利潤下還在持續(xù)增長；這說明，高質(zhì)量發(fā)展的道路在家電業(yè)已經(jīng)打開，靠量賺錢正讓位靠質(zhì)取勝。

那么，一個全新問題擺在眾多家電企業(yè)的面前：在下跌的市場上，這些企業(yè)到底靠什么實現(xiàn)增長的，又靠什么實現(xiàn)利增大于量漲？同時，對于整個家電市場環(huán)境來說，如何在產(chǎn)業(yè)變革企業(yè)變臉的拐點上，找到新一輪出發(fā)的起點和引爆點？

因為，所有家電人都深信，對于一個高達(dá)萬億的產(chǎn)業(yè)，對于一個家庭必須品的產(chǎn)品，家電不可能馬上從朝陽變夕陽，從此衰落。更不可能，在經(jīng)歷高增長后從此就一蹶不振，陷入跌跌不休的泥潭中。當(dāng)前的企業(yè)危機和行業(yè)問題，只是在發(fā)展過程中受到外部經(jīng)濟環(huán)境波動和內(nèi)部產(chǎn)業(yè)周期調(diào)整的影響，并不是發(fā)生了根本性的惡化。

對于一些家電同行為何還能在下跌市場上取得增長，家電圈認(rèn)為，原因很簡單，相信一些家電企業(yè)已經(jīng)找到答案：基于用戶為中心的市場營銷力和產(chǎn)品競爭力的提升。說簡單點，就是基于技術(shù)創(chuàng)新和智能制造，推出更多的好產(chǎn)品；基于營銷網(wǎng)點和終端推廣，讓更多的用戶用上好產(chǎn)品；最終，將產(chǎn)品迭代與渠道營銷打通之后，快速抓住差異化、多變化的用戶需求。

當(dāng)然還有一點很重要：這些取得規(guī)模增長的企業(yè)也參與低價競爭，因為他們有實力和手段；但是，卻又不陷入低價泥潭之中，而是積極尋找在家電價格之外，通過多品牌的人群和需求細(xì)分，即追求規(guī)模化市場的增長，也在探索高端高品質(zhì)高利潤的需求。最終構(gòu)建一個更加立體化、重質(zhì)也重量的運營平臺。

對此，會有一些中小家電企業(yè)指出：大企業(yè)的平臺大，資源多，能力大，自然可能"高中低"全線布局，既有規(guī)模也有利潤。但是，對于我們這些中小企業(yè)，如何能夠“左右逢源”。這似乎是一個死結(jié)，高質(zhì)量發(fā)展似乎與中小企業(yè)無緣。

這個問題看似符合商業(yè)邏輯，但卻忽視了自身的經(jīng)營策略和品牌定位。如果一家企業(yè)什么特色和能力都沒有，那就沒有存在的價值，只有面臨退市一條路。所以，每個企業(yè)都可以憑借自身的經(jīng)營能力和特色，在市場深耕自己的“一畝三分地”，而不是“什么熱做什么”，“什么賺錢做什么”。

這個，就需要各個企業(yè)在具體經(jīng)營中，結(jié)合自家的制造、營銷和產(chǎn)品能力，找到相應(yīng)的精準(zhǔn)突破點，核心就是“你能干什么？你能比別人在哪個方面有優(yōu)勢”，那么就可以將這個優(yōu)勢放大、做強。所以，將家電行業(yè)變革拐點變成發(fā)展的新起點，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是要重構(gòu)一切：重構(gòu)產(chǎn)品線、渠道體系以及競爭體系，特別是要重構(gòu)經(jīng)營者的思維和理念。

其實，頭部家電企業(yè)在最近幾年的市場調(diào)整周期和通道中，就一直在尋找新的賽道和突破口，同時重構(gòu)自己的運營體系和商業(yè)體系。比如，海爾、美的、格力、康佳都在進(jìn)行多品牌、多品類以及多渠道的擴張和發(fā)展；同樣，海信、長虹、TCL等也都在營銷整合、資源協(xié)同下，探索多品類和多品牌的協(xié)同競爭力。